2023年2月のゼンショーホールディングスによるロッテリアの買収は、単なる店舗網の拡大ではありません。2026年中に「ロッテリア」というブランドが段階的に消滅し、「ゼッテリア（ZETTERIA）」へ置き換わっていく——このニュースが示す通り、本件は“買った資産をそのまま運営する”のではなく、買収後に業態・収益モデルごと再設計して伸ばすことを前提にした戦略的買収です。 ロッテリアの50年：韓国財閥の庇護のもとで生き延びた「老舗」の限界 ロッテリアは1972年に創業し、日本のハンバーガーチェーンの草分け的存在として50年超の歴史を刻んできました。ピーク時には国内500店舗を超える規模を誇り、「絶品チーズバーガー」「エビバーガー」など独自メニューで一定のファン層を獲得しています。 しかしその実態は、韓国ロッテグループの手厚い資本支援がなければ、到底ここまで存続できなかった企業です。売上は非公開ながら一部報道では200億円程度とされ、マクドナルド（約3,500億円）やモスバーガー（約800億円）との差は歴然。店舗数も約250店まで縮小し、出店の攻勢に転じる余力を失っていました。原材料高・人件費高騰・エネルギーコスト上昇という三重苦の環境下で、単独でのV字回復はもはや現実的ではなかった。 つまりロッテリアは、「ブランド認知は残っているが、単独での成長シナリオが描けない」状態にあった。M&Aの観点で言えば、自社単独では創出しきれない価値を、強い買い手の傘下に入ることで実現する——典型的な「ベストオーナーへのバトン渡し」の局面です。 ゼンショーの42年：吉野家から独立した男が築いた「外食帝国」 買い手であるゼンショーホールディングスの歴史は、創業者・小川賢太郎氏の異色の人生そのものです。 小川氏は1948年石川県生まれ。東京大学に進学するも、全共闘運動に関わって中退。港湾労働を経て「資本主義のもとで貧困をなくす」という志を抱き、通信教育で中小企業診断士の資格を取得。1978年、吉野家に入社しました。しかし吉野家の経営危機を目の当たりにして独立を決意し、1982年、資本金500万円、社員4人で横浜市鶴見区にゼンショーを創業します。 最初に開いたのは持ち帰り弁当店「ランチボックス」でしたが、オペレーションに苦しみ経営不振に。そこで、吉野家出身の経験を活かし、同じ場所をシンプルな牛丼専門店「すき家」に転換したことが、現在の外食帝国の原点となりました。 その後のゼンショーの成長は、M&Aを成長エンジンとする極めて明確な戦略によって加速します。2000年にファミリーレストラン「ココスジャパン」を取得して多業態化の第一歩を踏み出し、2002年にはダイエーから「ビッグボーイ」を買収。2005年にはなか卯をTOBで子会社化し、牛丼チェーンの競合を傘下に収めました。2008年に「華屋与兵衛」、さらにはパスタチェーン「ジョリーパスタ」と、ジャンルを問わず次々と外食チェーンをグループに加えていきます。 2011年3月期、ゼンショーの連結売上は日本マクドナルドホールディングスを上回り、外食産業で国内最大手の座に。2025年3月期にはついに売上高1兆1,366億円を達成し、外食企業とし{ .....

Affinity Equity Partners（以下、Affinity）がバーガーキング日本事業をGoldman Sachs Alternatives（以下、ゴールドマン）に売却することで合意しました。報道ベースで約700億円規模の取引です。 約700億円 取引規模（報道ベース） 98→337店 7年間の店舗数推移 322億円 2024年度売上高 600店 2028年末の目標店舗数 バーガーキング日本事業の苦闘：「3度目の正直」を実現するまで バーガーキングの日本における歴史は、「撤退と再参入の繰り返し」という波乱に満ちたものでした。 最初の進出は1993年。西武グループ系列の西武商事が米バーガーキング社とフランチャイズ契約を結び、西武池袋線入間市駅の駅ビルに日本1号店を出店しました。その後日本たばこ産業（JT）が事業を引き継いだもののしかし経営は軌道に乗らず、2001年にバーガーキング・ジャパン（初代）は全店閉店に追い込まれます。 2度目の参入は2006年。韓国ロッテグループのロッテリアと、リヴァンプが共同出資でバーガーキング・ジャパン（新）を設立。しかしここでも十分な拡大には至らず、2010年にはロッテリア（韓国法人）が同社を買収し、日韓のバーガーキング事業を一体運営する体制に移行しました。 転機が訪れたのは2017年。香港を拠点とするPEファンド、Affinity Equity Partnersが米バーガーキング社と新たにフランチャイズ契約を締結し、ビーケージャパンホールディングスを設立。日本事業のマスターフランチャイズ権を取得したのです。この時点での店舗数はわずか98。過去の撤退劇のイメージが染みついた「問題児」ブランドの、いわば「3度目の正直」でした。 Affinity Equity Partners：アジア特化ファンドの「日本初案件」 Affinityは2004年に設立されたアジア特化型のPEファンドで、香港に本拠を置きます。韓国、東南アジア、オーストラリアを中心に投資実績を重ねてきましたが、注目すべきはバーガーキング日本がAffinityにとって「日本における初の投資案件」だったという事実です。 初の日本案件に、過去2度の撤退を経験した「不安定なQSR（クイックサービスレストラン）ブランド」を選ぶ——これは相当にリスクの高い賭けに見えます。しかしAffinityには、韓国でバーガーキング事業のオペレーションを経験してきた蓄積がありました。韓国と日本の消費者行動やフードサービス市場の類似性を踏まえたうえでの、計算された参入だったのです。 7年間の「再設計」——98店舗を337店舗に変えた経営 Affinityが日本事業を引き受けてから7年間で実行したことは、単なる「店舗の増設」ではありませんでした。 まず不採算店の閉鎖と有望立地へのリロケーションを断行。2019年には一時77店舗まで減少しましたが、その後は毎年約30%のペースで新規出店を加速させ、2025年末には337店舗に到達。2028年末に600店という目標を掲げるまでになりました。同時にDX投資（モバイルオーダーや店舗オペレーションのデジタル化）、調達の最適化を進め、既存店の売上も大きく改善。1店舗あたりの日次売上はこの数年で2倍近くに伸びたと報じられています。 その結果、2024年度の売上高は322億円（前年比29%増）に達し、取得時と比較して売上規模は推定290倍に成長。EBITDAマージンの向上によりROIC（投下資本利益率）も改善し、「不安定な再生案件」を「再 .....

松屋フーズホールディングス（以下、松屋フーズ）が、「六厘舎」などを展開する松富士食品（以下、松富士）を完全子会社化すると発表しました。取得価額91億円——直近営業利益約4億円に対して22倍超のバリュエーション。この数字の背景にある「買い手と売り手、双方の歴史」を理解すると、本件の本質が見えてきます。 91億円 取得価額 約4億円 直近営業利益（2025年6月期） 22倍超 営業利益倍率 松富士食品と「六厘舎」——東京駅で行列を作った”つけ麺の聖地” 六厘舎の物語は、ラーメン業界の異端児として始まりました。 2005年、大崎に誕生した六厘舎は、極太麺と濃厚な魚介豚骨スープの「つけ麺」で瞬く間に行列店へと成長。連日3〜4時間待ちの行列が生まれ、その人気は社会現象にまで発展しました。2010年には「行列が近隣に迷惑をかけている」という理由で大崎本店を閉店するという異例の事態を経験。しかしその後、東京駅一番街「東京ラーメンストリート」に移転し、東京駅という日本最大のターミナルで「六厘舎のつけ麺」を全国から訪れる旅行者に提供する看板ブランドとなりました。 松富士食品は、この六厘舎を核に「舎鈴」「ジャンクガレッジ」など複数のラーメンブランドを展開。東京駅、羽田空港といった超一等地への出店を重ね、広告費をかけずとも来店動機を作れる稀有なブランド資産を築き上げました。所沢にセントラルキッチン（CK）を構え、品質と衛生管理を一元化するオペレーション基盤も確立しています。 しかし、個人経営に近い規模のラーメン企業には構造的な限界があります。多店舗展開に必要な資本力、全国レベルでの食材調達網、人材採用力——これらのスケールの壁を超えるには、大手の傘下に入ることが合理的な選択肢になります。六厘舎のブランド力は全国区でしたが、「全国に出店できる体制」はまだ整っていなかった。ここに松屋フーズが手を差し伸べた形です。 松屋フーズの60年：「牛めし一本」から「マルチブランド外食企業」へ 松屋フーズの歴史は1966年に遡ります。東京・練馬区に「中華飯店 松屋」として創業し、その後牛丼（牛めし）に業態転換。1968年に江古田に牛めし「松屋」1号店を出店しました。以来、吉野家やすき家と並ぶ「牛丼御三家」の一角として50年以上にわたり日本のファストフード市場で存在感を示してきました。 2018年には松屋フーズホールディングスとして持株会社体制に移行。2020年代に入ると、従来の「牛めし」「とんかつ（松のや）」に加え、第3の柱を模索する動きが加速します。2025年7月には自社ラーメン新業態「松太郎」を出店するなど、麺領域を”試す”段階から”柱に育てる”段階へ明確にギアを上げていました。 しかし、ゼロからラーメン事業を構築するリスクと時間は計り知れません。ブランド認知、レシピ開発、CKの設計、多業態展開のノウハウ——すべてを一から積み上げるには何年もかかる。松屋フーズが松富士を買収した本質は、「時間を買い、成長の確実性を手に入れた」ということです。 これは外食産業に限らず、M&Aの最も基本的な合理性です。私の書籍で説明した「時間をŨ .....