Affinity Equity Partners（以下、Affinity）がバーガーキング日本事業をGoldman Sachs Alternatives（以下、ゴールドマン）に売却することで合意しました。報道ベースで約700億円規模の取引です。 約700億円 取引規模（報道ベース） 98→337店 7年間の店舗数推移 322億円 2024年度売上高 600店 2028年末の目標店舗数 バーガーキング日本事業の苦闘：「3度目の正直」を実現するまで バーガーキングの日本における歴史は、「撤退と再参入の繰り返し」という波乱に満ちたものでした。 最初の進出は1993年。西武グループ系列の西武商事が米バーガーキング社とフランチャイズ契約を結び、西武池袋線入間市駅の駅ビルに日本1号店を出店しました。その後日本たばこ産業（JT）が事業を引き継いだもののしかし経営は軌道に乗らず、2001年にバーガーキング・ジャパン（初代）は全店閉店に追い込まれます。 2度目の参入は2006年。韓国ロッテグループのロッテリアと、リヴァンプが共同出資でバーガーキング・ジャパン（新）を設立。しかしここでも十分な拡大には至らず、2010年にはロッテリア（韓国法人）が同社を買収し、日韓のバーガーキング事業を一体運営する体制に移行しました。 転機が訪れたのは2017年。香港を拠点とするPEファンド、Affinity Equity Partnersが米バーガーキング社と新たにフランチャイズ契約を締結し、ビーケージャパンホールディングスを設立。日本事業のマスターフランチャイズ権を取得したのです。この時点での店舗数はわずか98。過去の撤退劇のイメージが染みついた「問題児」ブランドの、いわば「3度目の正直」でした。 Affinity Equity Partners：アジア特化ファンドの「日本初案件」 Affinityは2004年に設立されたアジア特化型のPEファンドで、香港に本拠を置きます。韓国、東南アジア、オーストラリアを中心に投資実績を重ねてきましたが、注目すべきはバーガーキング日本がAffinityにとって「日本における初の投資案件」だったという事実です。 初の日本案件に、過去2度の撤退を経験した「不安定なQSR（クイックサービスレストラン）ブランド」を選ぶ——これは相当にリスクの高い賭けに見えます。しかしAffinityには、韓国でバーガーキング事業のオペレーションを経験してきた蓄積がありました。韓国と日本の消費者行動やフードサービス市場の類似性を踏まえたうえでの、計算された参入だったのです。 7年間の「再設計」——98店舗を337店舗に変えた経営 Affinityが日本事業を引き受けてから7年間で実行したことは、単なる「店舗の増設」ではありませんでした。 まず不採算店の閉鎖と有望立地へのリロケーションを断行。2019年には一時77店舗まで減少しましたが、その後は毎年約30%のペースで新規出店を加速させ、2025年末には337店舗に到達。2028年末に600店という目標を掲げるまでになりました。同時にDX投資（モバイルオーダーや店舗オペレーションのデジタル化）、調達の最適化を進め、既存店の売上も大きく改善。1店舗あたりの日次売上はこの数年で2倍近くに伸びたと報じられています。 その結果、2024年度の売上高は322億円（前年比29%増）に達し、取得時と比較して売上規模は推定290倍に成長。EBITDAマージンの向上によりROIC（投下資本利益率）も改善し、「不安定な再生案件」を「再 .....

松屋フーズホールディングス（以下、松屋フーズ）が、「六厘舎」などを展開する松富士食品（以下、松富士）を完全子会社化すると発表しました。取得価額91億円——直近営業利益約4億円に対して22倍超のバリュエーション。この数字の背景にある「買い手と売り手、双方の歴史」を理解すると、本件の本質が見えてきます。 91億円 取得価額 約4億円 直近営業利益（2025年6月期） 22倍超 営業利益倍率 松富士食品と「六厘舎」——東京駅で行列を作った”つけ麺の聖地” 六厘舎の物語は、ラーメン業界の異端児として始まりました。 2005年、大崎に誕生した六厘舎は、極太麺と濃厚な魚介豚骨スープの「つけ麺」で瞬く間に行列店へと成長。連日3〜4時間待ちの行列が生まれ、その人気は社会現象にまで発展しました。2010年には「行列が近隣に迷惑をかけている」という理由で大崎本店を閉店するという異例の事態を経験。しかしその後、東京駅一番街「東京ラーメンストリート」に移転し、東京駅という日本最大のターミナルで「六厘舎のつけ麺」を全国から訪れる旅行者に提供する看板ブランドとなりました。 松富士食品は、この六厘舎を核に「舎鈴」「ジャンクガレッジ」など複数のラーメンブランドを展開。東京駅、羽田空港といった超一等地への出店を重ね、広告費をかけずとも来店動機を作れる稀有なブランド資産を築き上げました。所沢にセントラルキッチン（CK）を構え、品質と衛生管理を一元化するオペレーション基盤も確立しています。 しかし、個人経営に近い規模のラーメン企業には構造的な限界があります。多店舗展開に必要な資本力、全国レベルでの食材調達網、人材採用力——これらのスケールの壁を超えるには、大手の傘下に入ることが合理的な選択肢になります。六厘舎のブランド力は全国区でしたが、「全国に出店できる体制」はまだ整っていなかった。ここに松屋フーズが手を差し伸べた形です。 松屋フーズの60年：「牛めし一本」から「マルチブランド外食企業」へ 松屋フーズの歴史は1966年に遡ります。東京・練馬区に「中華飯店 松屋」として創業し、その後牛丼（牛めし）に業態転換。1968年に江古田に牛めし「松屋」1号店を出店しました。以来、吉野家やすき家と並ぶ「牛丼御三家」の一角として50年以上にわたり日本のファストフード市場で存在感を示してきました。 2018年には松屋フーズホールディングスとして持株会社体制に移行。2020年代に入ると、従来の「牛めし」「とんかつ（松のや）」に加え、第3の柱を模索する動きが加速します。2025年7月には自社ラーメン新業態「松太郎」を出店するなど、麺領域を”試す”段階から”柱に育てる”段階へ明確にギアを上げていました。 しかし、ゼロからラーメン事業を構築するリスクと時間は計り知れません。ブランド認知、レシピ開発、CKの設計、多業態展開のノウハウ——すべてを一から積み上げるには何年もかかる。松屋フーズが松富士を買収した本質は、「時間を買い、成長の確実性を手に入れた」ということです。 これは外食産業に限らず、M&Aの最も基本的な合理性です。私の書籍で説明した「時間をŨ .....

2025年12月17日、みずほフィナンシャルグループ（以下、みずほFG）がインドの金融サービス大手Avendus Capitalの過半数株式を約810億円（$523M）で取得すると発表しました。 「インドに拠点を出しました」——そんな表面的な話ではありません。このディールを読み解くと、日本のメガバンクが10年がかりで描いてきた「グランドデザインの最後のピース」がはまった瞬間が見えてきます。 そして売り手側にも極めてクールな計算がありました。「独立の誇り」を捨ててまで巨大銀行の傘下に入った理由——そこにはすべての経営者が他人事にできない「成長の壁」の突破法が隠されています。私宮崎も同業のオーナー経営者として考えさせられるディールといえます。 さらに今回、あまり語られていない「裏の主役」がいます。売り手の背後にいたKKR（コールバーグ・クラビス・ロバーツ）です。彼らがどう動き、いくら儲けたのか。その数字を見ると、このディールの本当の構図が浮かび上がります。 $523M 買収額（約810億円） 60%+ 取得株式比率 420+ Avendus累計案件数 26年 Avendus創業からの歴史 買い手（みずほFG）の視点：10年かけた「パズル」の完成 まず大前提として、みずほFGのM&A戦略を「点」ではなく「線」で見てください。「Avendusを買いました」という1つの点だけ見ても、本質は見えません。過去10年間、彼らはパズルのピースを1つずつはめるように、特定の「機能」と「顧客基盤」を計画的に買い集めてきました。 みずほFGの投資銀行構築タイムライン 2015年 Royal Bank of Scotland（北米貸出資産） 北米の投資適格企業 約200社との「貸付債権（＝顧客名簿）」を丸ごと獲得。まず、北米チャネルを押さえた。金融危機もありRBSらは本国に選択と集中を図った。 2022年 Capstone Partners（米国） 中堅・成長企業向けのアドバイザリー機能を取得。厳密にはPE等のLPネットワークを保有しミドルマーケットのプレースメント・エージェントをしている会社。プライベート・マーケットへの橋頭堡を確保。 2023年 Greenhill & Co.（グローバル）—— 約760億円 M&A助言の「名門ブランド」。大企業の経営への直接的な「アクセス権」と「知見」を一気に獲得。これが最大の転換点だった。 2025年 Augusta & Co.（英国） 脱炭素・再生可能エネルギー領域に特化。ESG/サステナビリティという「時代の武器」を追加。ちょっとこれは今回の話とは違いますが。 2025年 ★本件 Avendus Capital（インド）—— 約810億円 インドのユニコーン企業・起業家コミュニティへの深い食い込み。「最後の地理的ピース」がはまった。 ここで注目してほしいのは、みずほFGの木原正裕社長自身がAvendus買収の記者会見でこう言い切っている点です。 「インド投資銀行ビジネスに関しては、（Avendusが）“ミッシングピース”だった」 —— みずほFG 木原正裕社長（2025年12月17日 記者会見） 「ミッシングピース」——つまり「最後のピース」だと自ら認めたわけです。この言葉はディールをしているとよく聞きます。「●●がミッシングピースなんです。だから買収したい」といったコンテキストですね。さて、Greenhill買収で北米・欧州の大企業向けM&Aアドバイザリーは手に入れた。しかし、今後20年で世界経済の主役になるインドだけが空白地帯だった。   「時間 .....